■文/孫景華，管理學者

　　工業(yè)組織時代是“科層制”的天下，而杰克?韋爾奇是最后一個基于“科層制”組織變革的企業(yè)家。他崇尚的“末位淘汰制”，就是把組織內部人員按2 : 7 : 1的比例分為三個層次，最優(yōu)的20%可以得到晉升和提薪，給予中間的70%以培訓和鼓勵，最差的10%走人。

　　事實上，組織科層制本身是命令與效率，最高權威處于上層位置，一系列命令自上而下傳遞，形成有效的管控組織系統(tǒng)。由于工業(yè)組織本身規(guī)模越來越龐大，從最高管理者到普通員工之間，組織層級通常有數(shù)十個，組織層級也在層層加碼。

　　然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些都被顛覆了。

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)本質是以外部消費者為中心，而之前工業(yè)時代是以企業(yè)內部生產為中心。當以消費者為中心取代以企業(yè)為中心，這就意味著組織內部層級與環(huán)節(jié)越多，服務消費者的能力就越差、越慢。

　　其次，以消費者為中心就是把組織人員從金字塔中解放出來。之前員工與消費者之間的界限很清晰并且“老死不相往來”，因為工業(yè)組織內部是一個封閉的生產系統(tǒng)，但互聯(lián)網(wǎng)時代，員工與消費者之間是透明的。所以，組織層級的消失不僅是傳統(tǒng)生產時代的終結，也是消費者做主時代的開始。

　　要那么多層級干什么？

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們如何進行組織變革？一些人延續(xù)了末位淘汰制的慣性思維，認為組織變革或淘汰裁員時，最應該被淘汰的是底層或業(yè)績最差的人。但是，錯了。

　　顯然，在組織變革方面，海爾“去中間管理層”的方式有些出人意料。事實上，海爾曾大刀闊斧地裁掉了1萬名以中層管理者為主的員工。張瑞敏對此表示，去掉的主要是中間層，“現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，企業(yè)變扁了，很多中間管理層也都要去掉。”在他看來，裁員不是為了降低成本，而是為了轉型。

　　那么，為什么是去掉中間層，而不是末位淘汰制？張瑞敏對于組織結構調整采取的是“外去中間商，內去隔熱墻”，隔熱墻就是中層管理者。近年來，海爾一直在推進轉型，組織結構也在大范圍調整。海爾的8萬多名員工變成了2000多個自主經(jīng)營體。在管理上，海爾推進“人單合一”，人是員工，單是用戶資源，即把每個員工和他的用戶資源連在一起。

　　在組織結構上，海爾則希望打造倒金字塔結構。通常企業(yè)是金字塔式的組織結構，最底層的是員工，上面為各層級領導。海爾則是反過來做的，領導為員工服務，組織結構扁平化就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，更方便快捷地服務于消費者。

　　因此，對于傳統(tǒng)工業(yè)組織來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革通常是去掉中間層。

　　一般來說，非制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)組織架構，基本上是三級。譬如小米，它的組織架構，僅僅包括了合伙創(chuàng)始人、部門、員工。合伙創(chuàng)始人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是級別一樣的工程師，表現(xiàn)好就加薪，但沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細，這也對合伙人的能力提出了更高的要求。而且他們不會讓團隊太大，稍微大一點就會拆分成小團隊。從小米的辦公室布局我們就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每一層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，以增強各自的執(zhí)行力。

　　在管理模式上，小米有很多“毀三觀”的做法：沒有打卡制度，去管理層，去KPI……這些也是成就小米今日成功的重要因素。除了七個創(chuàng)始人有職位外，其他人都沒有職位，晉升唯一的獎勵就是漲薪。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系。過去的工程師都是閉門造車，而小米的文化是工程師必須面對用戶，與用戶溝通。

　　事實上，小米是把管理員工的權力從老板身上轉移到了用戶身上，讓各個事業(yè)部盯住用戶需求，專心做好產品，實現(xiàn)更好的用戶體驗。

　　羅振宇的《羅輯思維》沒有層級，沒有部門，沒有上班時間，沒有年終獎……按他的說法，《羅輯思維》的組織結構就是從傳統(tǒng)樹形結構變成了一線天組織。

　　脫不花妹妹曾說，《羅輯思維》的組織結構全都是縱向編隊的戰(zhàn)斗小組。一個戰(zhàn)斗小組，從買手選品、商務談判、策劃創(chuàng)意、文案撰寫，到商品頁面制作、物流監(jiān)控、全程客服、財務對賬，都是小組自己完成，從根本上打通了從商品選擇到服務完成的全流程。一個小組基本配置三個人，他們既要懂商品，也要懂創(chuàng)意和內容，還要懂服務。然后，公司從利潤中直接與小組進行分紅，形成內部創(chuàng)業(yè)機制。

　　那么，沒有層級結構的一線天組織，如何進行自我管理？采用“節(jié)操幣”制度。每個員工每月可以獲得10張節(jié)操幣，每張相當于人民幣25元，可以在公司周邊的咖啡廳和飯館消費。但節(jié)操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示自己送節(jié)操幣給他的具體原因。每月公司會公示當月的節(jié)操王。每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王，會在年底多獲得三個月的工資。

　　所以，節(jié)操幣能夠反映出每個人與他人的協(xié)作水平。很少收到節(jié)操幣的人，一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較差的。對于這種人的處理，公司有兩種方法：要么自覺改善，要么離開公司。

　　怎樣做減法

　　傳統(tǒng)冗長拖沓的組織正在被壓扁，與消費者距離越來越近甚至零距離，這是一個不爭的事實。組織層級不斷減少的同時，職位或崗位也在被調整或消失。

　　去年，雷諾-日產CEO卡洛斯?戈恩取消了COO一職，他認為扁平化的結構能夠讓效率更高。在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個很關鍵的職位，其最初的定位就是幫助CEO處理公司的內部事物，從而讓CEO有更多的精力處理公司戰(zhàn)略和外部事物。從目前的數(shù)據(jù)上看，這個職位已經(jīng)不再重要了?！渡虡I(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設有COO的職位，而2000年這個比例是48%。最近幾年，國內的公司如百度和7天酒店也取消了COO的職位。

　　我們知道，“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價值就是連接，將企業(yè)與用戶拉到了同一水平線上，企業(yè)和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，更是將原來在PC上的8小時無縫連接到了每天的24小時。從理論上說，只要你愿意，你的客戶可以遍布在全球任何角落。此外，互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費者更高效、更低成本的連接機會。它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會對于資源的損耗和低效利用。因此，從傳統(tǒng)科層制到扁平化組織，再到“互聯(lián)網(wǎng)+”，組織做的不是加法，而是減法。

　　首先，減人裁員不是目的，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構形態(tài)。當你的電商團隊需要一筆營銷費用時，你可能需要蓋N個章，走N個流程才行；當你遍布全國的經(jīng)銷商渠道，集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶時，你的企業(yè)需要一場自我革命。在面對不確定的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要做的是建造可以快速突擊的艦艇，而且一定是能夠脫離母體獨立生存的，不依附于原有的渠道和業(yè)務體系。

　　在新架構下，企業(yè)更應該采用小微組織和蜂巢效應，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報，盡量將所有的決策和流程時間縮短。同時，企業(yè)也需要給項目負責人足夠大的權限，使他能夠調動公司內部的所有資源，從而推進項目高效、迅速地發(fā)展。

　　其次，減產品要做到專一、專注，要極致到能夠引發(fā)用戶尖叫。如今，很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題就是產品賣不出去。究其根本原因，就在于產品開發(fā)不夠極致。為什么？其中一個很重要的原因就是，產品線太多，缺乏聚焦點。如果你只是放在具有競爭壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里，可能影響不會很大，但當你面對從互聯(lián)網(wǎng)四面八方來的對手時，缺乏聚焦的核心產品可能會成為你最大的短板。

　　最后，減少線下傳統(tǒng)渠道，增加線上渠道。在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于新增了時間和空間的維度，于是企業(yè)與消費者之間的交互場景被拓寬了，原來只能在線下發(fā)生的關系，現(xiàn)在也可以在線上發(fā)生。在傳統(tǒng)商業(yè)競爭中，企業(yè)更多的是依賴于線下的渠道、資源優(yōu)勢，比如商超、賣場等，但是構建這些渠道需要消耗線下大量時間。

　　總的來說，線上的渠道更集中，也更聚焦。當下，企業(yè)更應該砍去那些需要占用大量資源、時間和人力成本的渠道。因此，聰明的傳統(tǒng)企業(yè)，應該找到適合自己并且與互聯(lián)網(wǎng)結合的路徑。

　　極致主義PK均衡主義

　　凱文?凱利在《失控》里有這樣一個觀點“均衡即死亡”。這句話放在當下，應該作為互聯(lián)網(wǎng)時代的警句。過去，傳統(tǒng)時代企業(yè)追求的是均衡，但互聯(lián)網(wǎng)時代卻是“匠人”怎么將產品做到極致。

　　我們知道，工業(yè)時代鼓吹樣樣都好的均衡化產品。譬如諾基亞，雖然樣樣都好，但卻低估了移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性。2007年時，諾基亞還依然雄踞著手機市場的王者地位，但在喬布斯攜帶極致簡約的iPhone橫空出世之后，諾基亞的王者地位就遭受了撼動。iPhone不但秒殺歷史上的所有手機，更讓人隱約看到了移動互聯(lián)網(wǎng)大幕的開啟。當喬布斯驕傲地說出，“今天，蘋果重新發(fā)明了手機”時，諾基亞的高管卻斷言，“蘋果在手機市場不會成為一個強有力的對手”。同時，諾基亞對塞班系統(tǒng)的戀戀不舍更加速了生態(tài)鏈上開發(fā)者的逃離。

　　“活著就是為了改變世界。”喬布斯的這一句話告訴我們，產品本身不是目的，改變我們的生活方式才是市場制勝的要素。如同顛覆創(chuàng)新理論克里斯坦森所說，“企業(yè)首先要思考的不是產品，而是顧客用來完成什么事情?！碧O果一直是沿著顧客的生活方式進行思考，智能手機主要不是用于工作，而是娛樂，是可以隨時隨地使用。在這種思考之下，企業(yè)才能理解消費者使用產品的情境和目的，才能制造出極致的體驗。

　　因此，我們將產品做到極致并不是目的，通過極致產品改變生活方式才是目的。

　　從iPhone的發(fā)展來看，蘋果的重心并不在硬件上。盡管其硬件也做得很好，但它的重心在軟件上，在智能手機能夠實現(xiàn)的功能上，而那些功能都是從消費者的生活方式中思考出來的。蘋果沒有創(chuàng)造智能手機，但創(chuàng)造了“iPhone+iOS+App Store”的解決方案。競爭對手只看到了蘋果在硬件上的極致，卻忽視了蘋果在模式上的極致。

　　事實上，蘋果賣的不是智能手機，而是數(shù)字生活的解決方案。諾基亞被收購的時候，有個鮮明的對比：諾基亞塞班系統(tǒng)下的應用軟件只有300個，使用者寥寥無幾；而蘋果iOS系統(tǒng)下的應用軟件有80萬個，且使用極為頻繁。按照專業(yè)人士的話講，諾基亞的手機在品質上甚至比蘋果的更好，拿一個諾基亞手機與蘋果手機對撞的話，活下來的一定是諾基亞。只是諾基亞手機的應用太狹窄了，而蘋果則不然，不僅是通信，還集合了工作、娛樂、生活……相比之下，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，蘋果能更好地順應顧客的生活方式。

　　那么，我們如何才能把產品做到極致？

　　所謂的極致，就是在一個點上“把自己逼瘋”，做到別人達不到的高度和水準。如同雷軍所說，“我們在初期做手機時，不可能選所有的點作為突破。”所以，我們只會先選一個點，當這個點突破以后，消費者就會記住你。事實上，小米靠的就是口碑傳播，而“認認真真把一件事情做細，就是口碑”。很多人認為，好產品或者便宜的產品就會有口碑，如果你這么想可能會很失望。產品最重要的是要超越用戶的預期，超過客戶的心理期待，才會產生真正的口碑。

　　因此，從消費者角度來看，產品極致就是超出消費者的預期。如同海底撈，海底撈上來一個果盤，這個果盤沒吃完，有客人問能不能打包帶走？而服務員說不能。然而，當客人結完賬時，服務員卻給了他一整個西瓜，并說切開的西瓜不衛(wèi)生，如果想帶走我們給您打包整個西瓜。結果一個西瓜就把那個客人感動得一塌糊涂。所以，客人覺得海底撈做得非常好，自愿幫它宣傳。

　　產品均衡化是社會穩(wěn)定期的法則，產品極致化是時代變遷期的法則?？v向歷史角度來看，整個商業(yè)社會就是在產品極致化與產品均衡化化之間交替往復。