普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延

摘自：管理的常識

導讀：不管任何行業(yè)，在其他條件相同的情況下，速度最快的公司將會在市場中勝出。幾乎所有行業(yè)的領軍者中，速度是一個決定性的影響要素，即使不是唯一要素。事實上，所有的商業(yè)活動可以歸結為兩個簡單的事：做決策和執(zhí)行。企業(yè)的成功就取決于它是否在這兩件事上都有保持快速。

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01?普希爾定律

A?J?S公司副總裁普希爾認為，在做出一項正確的決策之前，速度是關鍵。即使是一項好的決策，如果不能在公司中迅速形成共識，也等同于虛有。這就是著名的普希爾定律，簡而言之：再好的決策也經(jīng)不起拖延。

這個時代，是個比速度的時代。凡是在某些行業(yè)內(nèi)的領跑者，都具有迅速做出一項正確決策的能力。

谷歌董事長埃里克?施密特（Eric Schmidt）經(jīng)常從一開始就決定做出決策的截止時間，即使他不能單方面地做出重大的選擇，但是會確保在一個特定的時間內(nèi)做出決策。在他的領導下，Google業(yè)績迅速增長，股價突破500美元大關。因此他與創(chuàng)始人謝爾蓋?布林(Sergey Brin)、拉里?佩奇(Larry Page)共同被譽為創(chuàng)造硅谷神話的“三駕馬車”。

“快速決策、快速行動”也是扎克伯格在臉書成立之初的管理策略， 面對“社交網(wǎng)站”這個足以帶動全球性革命的idea的時候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動手，而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執(zhí)行,他要求公司快速決策以便盡快發(fā)布產(chǎn)品。在扎克伯格看來，要驗證決策的正誤，就必須把產(chǎn)品放到真實的環(huán)境中，得到真實的用戶反饋，才能不斷改進出真正符合用戶需要的好產(chǎn)品，而這一切的前提是“快速決策”。

英雄所見略同：亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天。”
????正是這種迅速決策的能力，才成就了許多行業(yè)的領軍人物的偉大事業(yè)。

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02?快速做出決策的藝術

在公司中，做出決策并不斷重新決策的過程浪費了不可估量的時間。快速決策絕不是倉促決策，而是有跡可循的。

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篩選需要把握速度的決策

如果你每次做決策的習慣是在一開始就思考：這個決策值得花費的時間和精力，需要哪些人參與，什么時候可以找到答案，那你就具備了把握速度的第一個重要因素。

并不是說所有的決策都要快，還有以下幾種情況則不需要一味追求速度。一類是更復雜、更重要的決策，它們需要等待獲取足夠多的信息；一類決策一旦做出就不能輕易逆轉，或者輕率的決定會帶來毀滅性的損失；還有一些決策不需要立刻做出，且不會影響到下級部門正常運作。

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從團隊中快速獲取決策

需要注意的是，獲取速度并不意味著領導者需要自上而下做出所有決策。快速做出好決策的藝術在于，你能從你的團隊中獲取意見和觀點促成決策，同時保證所有員工的意見都已經(jīng)考慮其中。但這并不是說要在取得所有團隊成員的同意，被所謂的共識綁架。實際上，團隊意見的作用在于幫助你更快地做出決策，并且達到雙贏。

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適時抉擇出最后的決策

知道什么時候結束辯論并作出決定也是一門藝術。當辯論雙方都有好的論據(jù)并且情緒高漲的時候，許多領導人都不愿意做出決策。我們當然希望團隊能在恰當?shù)臅r候自己做出決策。但是，當人們知道自己承擔著做出決策的責任的時候，會極大地警惕。這時，你就需要使用“CEO特權”，做最后的決策。只要你能謹慎使用你的特權，能夠有邏輯地闡述你的決策并宣布它，實際上，你可以使你的員工更加舒適，并且對你產(chǎn)生更多信任。

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03?盡快執(zhí)行決策的方法

許多人會花大量時間改善他們的工作效率機制和待辦事項列表。但是，對于團隊和企業(yè)而言，盡可能快地執(zhí)行計劃才是最重要的。以下是快速執(zhí)行決策的幾個方法：

挑戰(zhàn)時間

雖然不是說所有事情都要立即執(zhí)行，但是對于關鍵節(jié)點的事情，挑戰(zhàn)截止日期是十分有用的。我們只需要養(yǎng)成習慣，每次問自己一個簡單的問題：為什么不能更加早點完成？如果能把提問這個問題作為一個習慣，對組織的速度將有重大影響。

這個方法無疑要從每個員工自身開始形成，最好是從可以影響他人行為的較高職位的員工開始。作為一個領導者，你希望他們可以把“我想做的事”變成“我們想做的事”，這樣想法才能得到貫徹執(zhí)行。

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發(fā)現(xiàn)并消除依賴關系

消除依賴關系的重要一點在于確保員工在采取下一步措施時沒有相互等待。沒有經(jīng)過嚴格訓練的人對于沒有按時完成任務會有一種奇怪的解釋，例如，你做完那件事，我就可以做這個了；或者當某件事情做好了，我才可以做這件事。你當然希望員工可以平行的工作。

我們可以看到，很多人會假設一些依賴性關系，實際上它們并不存在。作為一個領導者，你的工作就是識別工作中的依賴關系和非依賴關系，并根據(jù)事情的重要程度，決定它的截止日期。

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消除認知不足帶來的間接成本

Google開過很多場有關識別企業(yè)應用程序身份與普通谷歌會員ID的會議，甚至成立了一個項目組來解決這個問題。但這個問題實在是太復雜了，每次會議的前30分鐘都用來重復說明上次會議討論了什么。后來，他們意識到，這種由認知不足帶來的間接成本令人震驚。如果能在早期發(fā)現(xiàn)和解決項目中存在的認知問題，就能夠消除90%的間接成本。

因此，我們需要隨時注意這些機會點。如果你能夠評估，就應該盡快把事情中的復雜誘因解決掉，這樣每件事情都會變得容易。

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充分利用競爭

談論競爭是增加緊迫感的有效方式。但是需要注意，作為領導，你需要判斷你的員工是否因為恐慌才變得快速，在這個判斷之上，競爭才會成為制造速度的有效工具。

聚集支持力量

基本上，一旦你做出決策，你就要說服別人你是正確的，并促使他們把你希望達成的結果放到他們所有事項的高優(yōu)先級。

想要影響他人的決策和認知，最終還是和具體的人打交道。認識到這一點，你首先需要了解這個人，他們做什么工作，他們的成功如何衡量，他們關心什么，他們所關心的優(yōu)先事項等。然后問自己：“你怎么能幫助他們得到想要的東西，同時幫助你得到你想要的東西？”

相反的是，不要粗暴的強迫別人，比如找他們老板或拿競爭來施壓。

很多人認為速度是質量的敵人，但是實際上好與快是可以平衡的。不要讓你或你的組織以此為借口而失去勢頭。一旦這樣做了，你必然將失去競爭優(yōu)勢。

這是個最好的時代，也是個最壞的時代。當你做事的速度足夠快，執(zhí)行力足夠強，你會深信：這的確是一個最好的時代。

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